01总经理的疑问

最近我明显感觉，数字化相关的会议越来越多了。

每天都有新的会议：

• 需求澄清会
• 流程讨论会
• 数据对齐会
• 方案评审会
• 接口研讨会
• ……

大家都在开会，似乎数字化导致了会议化。

我已经听到了很多抱怨：数字化应该提升效率，现在有这么多会议，都已经影响正常业务工作了。

这到底是数字化的天然属性，还是我们的工作方法出了问题？

02核心观点

数字化相关会议增多，是企业数字化进入“深水区”后的正常表现。其背后原因主要集中在三类结构性因素：

（1）数字化任务激增，需要更多沟通来布置与推进。

（2）需求描述不清晰，业务与开发缺乏统一语言，导致反复澄清。

（3）跨部门协同从“靠人”转为“靠系统”，对齐流程、数据与标准需要大量讨论。

03逻辑分析

（1）数字化任务变多了

过去流程靠人执行，问题靠人沟通，不需要“拆解、建模、分析”。

但数字化不同，系统建设之前，必须做大量的业务调研、业务建模工作，这必然带来了一定的沟通量：宣贯、评审、推进、协调…。

任务越多，会议自然越多。

（2）数字化需求说不清

这是数字化相关会议越来越多的核心原因。

很多企业的数字化需求是这样提的：

• 我要把这些工作自动化
• 我要建一个系统，系统里要有这些功能
• 我要做数据分析

但这些都只是“目标”，不是“需求”。

开发人员需要知道：流程、表单、规则、例外情况、数据字段、数据标准、数据集成关系…，但凡有缺项，都会导致无法开发。

如果没有结构化的业务架构方法，需求只能靠开发人员不断提问，业务人员不断回答，于是出现：

• 一讲再讲
• 一问再问
• 一改再改

会议越开越多，源头是需求描述不清晰。

数字化越推进，需求不清晰导致的问题越放大，需要更多的会议去澄清、去调整。

（3）接口从“靠人”变为“靠系统”，对齐工作陡增

过去，跨部门协同工作主要靠人与人的沟通，责任心强的、双方关系好的，协同效率就高，规则不清晰、口径不一致，问题也不大，靠人都能搞定。

现在数字化了，工作都要在系统上跑，系统会按照明确的规则对跨部门接口进行约束，否则流程会断、数据会错、接口会不通。

因此，跨部门的接口就必须严格定义并对齐，其中包括：

• 流程接口
• 数据口径
• 业务术语
• 传输方式

这些内容，在过去不需要严格一致，但在信息系统里必须完全对齐。

所以，这类会议的增加不是因为组织更“矫情”，而是因为数字化让“模糊空间”变成“必须对齐”。

04总经理该怎么做

（1）聚焦高价值的数字化任务

不是所有痛点都适合数字化，也不是所有想法都要做系统。

总经理需要做的是：

• 控制任务池规模
• 明确数字化项目优先级

避免“任务越多、会议越多”的连锁效应。

聚焦高价值工作，会议自然减少。

（2）推动需求标准化、结构化输出

需求不清晰，是会议量爆增的最大来源。

总经理应推动业务部门形成标准化、结构化的需求输出。

要求每个需求必须包含：

• 流程现状
• 流程表单
• 流程接口
• 涉及角色
• 关键规则
• 数据标准

当需求说清楚了，会议自然也就少了，项目周期也就短了。

（3）建立可复用的跨部门协同机制

数字化不能完全靠“协调高手”推进，而是靠“机制”推进。

总经理应推动建立：

• 数据口径治理机制
• 跨部门流程接口标准化机制
• 统一业务术语、技术术语和管理术语

当跨部门协同从“靠人协调”升级为“靠系统运行”，会议数量自然下降。

05结语

数字化相关会议变多，不是组织的退步，而是企业正在经历从“经验驱动”到“数字化治理”的转型。

当任务更聚焦、需求更清晰、跨部门协同更自动化，会议自然会减少。

数字化的过程中，可能会让公司“开更多的会”，但其最终目标是让公司未来“不再靠开会解决问题”。

星顺数字化讲堂

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